[TUGAS] Kasus 11-6 General Electric Company

Kasus 11-6

General electric company

General electric company adalah perusahaan multilokasi besar yang terlibat dalam pembuatan dan pemasaran berbagai jenis produk elektrik dan produk terkait lainnya. Pada tahun 1964, ada hampir 400 lini produk yang terpisah dan lebih dari tiga juta barang dalam katalog. Volume penjualan pada tahun tersebut secara total mencapai $4,941 juta, dan laba bersih sebesar $237 juta. Total karyawan sekitar 262.000.

Pada awal tahun 1950-an, General Electric Company melakukan desentralisasi otoritas dan tanggung jawab yang ekstensif atas operasi perusahaan. Unit dasar organisasi menjadi departemen produk. Pada tahun 1964, ada lebih dari 100 departemen semacam ini.

Perusahaan mengakui bahwa jika perusahaan ingin agar desentralisasi ini berjalan dengan efektif maka diperlukan perbaikan pada sistem pengendalian manajemen. Perusahaan juga mengakui bahwa tiap perbaikan terhadap sistem pengendalian akan membutuhkan ukuran kinerja yang lebih baik. Untuk memenuhi kebutuhan ini, perusahaan menetapkan proyek pengukuran dan menciptakan unit organisasi khusus untuk menjalankannya. Kasus ini merangkum fitur-fitur utama dari proyek ini, dengan penekanan tertentu pada pengukuran kinerja dari departemen operasi (produk).

Proyek pengukuran

Proyek pengukuran dibentuk tahun 1952. Tanggung jawab untuk proyek tersebut dibebankan pada layanan akuntansi, salah satu divisi jasa fungsional. Suatu unit organisasional yang permanen, yang pada awalnya disebut dengan jasa pengukuran, dibentuk untuk menyelesaikan proyek ini.

Langkah awal pada proyek pengukuran ini adalah pengembangan seperangkat prinsip-prinsip dengan mana proyek tersebut akan diatur. Lima prinsip semacam itu diformulasikan sebagai berikut :

1.      Pengukuran akan dirancang untuk mengukur kinerja komponen organisasional, bukan para manajer.

2.      Penilaian akan melibatkan indeks kinerja umum, namun bukan standar kinerja umum. (Contohnya, tingkat pengembalian atas investasi dapat menjadi indeks kinerja yang umum untuk semua departemen produk, namun standar dari indeks tersebut bisa saja 12% untuk satu departemen dan 25% untuk departemen lain.)

3.      Pengukuran akan dirancang sebagai alat bantu untuk melakukan penilaian atas kinerja, dan bukan untuk menggantikan penilaian.

4.      Penilaian akan memberikan bobot yang sesuai bagi kinerja masa datang maupun kinerja saat ini, guna memfasilitasi pemeliharaan keseimbangan antara jangka panjang dan jangka pendek.

5.      Pengukuran akan dipilih sedemikian rupa untuk memfasilitasi tindakan yang konstruktif, dan bukan untuk membatasi tindakan semacam itu

Proyek pengukuran secara keseluruhan dibagi menjadi tiga subproyek utama:

1.      Pengukuran operasional atas hasil dari departemen produk.

2.      Pengukuran fungsional atas pekerjaan teknik, produksi, pemasaran dan keuangan, hubungan dengan karyawan dan komunitas pabrik, serta komponen legal dari organisasi

3.      Pengukuran dari pekerjaan pengelolaan kerja seperti- perencanaan, pengorganisasian, pengintegrasian, dan pengukuran itu sendiri.

Langkah pertama dari subproyek pengukuran operasional adalah untuk mengembangkan jawaban atas pertanyaan berikut :

Bidang-bidang spesifik manakah untuk mana pengukuran sebaiknya dirancang, dengan mengingat bahwa pengukuran yang baik atas kinerja keseluruhan memerlukan keseimbangan yang sesuai di antara berbagai fungsi dan antaraspek (perencanaan, pengorganisasian, minsalnya) dari pengelolaan?

Dalam mencari jawab atas pertanyaan ini, organisasi membuat analisis yang hati-hati mengenaik sifat dan tujuan dari jenis dasar pekerjaan yang dilakukan oleh tiap unit fungsional dengan maksud untuk menentukan tujuan fungsional yang cukup penting bagi kekayaan usaha-usaha secara keseluruhan, yang disebut dengan "area hasil kunci"

Area Hasil Kunci

Guna menentukan apakah suatu bidang yang untuk sementara diidentifikasikan menurut kerangka analitis sebelumnya adalah cukup mendasar untuk memenuhi kualifikasi sebagai hasil kunci, organisasi menetapkan suatu kriteria daalam bentuk pertanyaan uji berikut ini :

Akankah kegagalan yang berkelanjutan pada bidang ini mencegah pencapaian atas tanggung jawab manajemen guna memajukan General Electric sebagai pemimpin dalam ekonomi yang kuat dan kompetitif, meskipun jika hasil dibidang lainnya bagus??

Sebagai hasil analisis dan aplikaasi dari pengujian ini, delapan area hasil kunci ditentukan, sebagai berikut :

1.      Profitabilitas

2.      Posisi pasar

3.      Produktivitas

4.      Kepemimpinan produk

5.      Pengembangan karyawan

6.      Sikap karyawan

7.      Tanggung jawab publik

8.      Keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang

Profitabilitas

Indeks kunci yang digunakan General Electric untuk mengukur profitabilitas adalah “dolar dari laba residual”. Laba residual didefinisikan sebagai laba bersih setelah pajak, dikurangi biaya modal. Biaya modal adalah persentase tertentu(katakanlah, 6 persen) dari aktiva bersih pada suatu departemen; hal itu berhubungan dengan beban bunga terkait. Kriteria yang diformulasikan untuk memandu pengembangan ukuran statistik yang memuaskan atas profitabilitas dinyatakan sebagai berikut:

1.      Suatu indeks yang mengakui kontribusi investasi modal terhadap laba.

2.      Suatu indeks yang mengakui apa yang disumbangkan oleh pekerjaan dan usaha SDM untuk laba.

3.      Suatu indeks yang mengakui “fakta hidup korporat”.

4.      Suatu indeks yang berfungsi untuk membuat keputusan operasi dari manajer individual untuk kepentingan perusahaan.

Pada proses pemilihan dan pengembangan ukuran profitabilitas, organisasi pengukuran mempertimbangkan beberapa indeks yang lebih konvensional, termasuk tingkat pengembalian atas investasi, rasio laba terhadap penjualan, dan rasio laba terhadap nilai tambah. Kelemahan dari rasio dan indeks ini dinyatakan sebagai berikut :

...acid test dari suatu indeks seharusnya menjadi efektivitasnya dalam memandu manajemen yang terdesentralisasi untuk membuat keputusan bagi kepentingan perusahaan secara keseluruhan, karena usaha manejer operasi tentu saja adalah untuk memperbaiki kinerja dari bisnis mereka dalam hal indeks yang digunakan untuk evaluasi. Tes ini menunjukkan kelemahan tertentu pada tingkat pengembalian dan indeks rasio yang lain, seperti persentase laba terhadap penjualan. Kelemahan ini adalah tendensi untuk mendorong konsentrasi pada perbaikan rasio dan bukan laba dalam dolar. Secara spesifik, bisnis dengan hasil yang lebih baik dalam hal rasio akan cenderung untuk mengambil keputusan tersebut terhadap rasio tanpa mempertimbangkan laba dalam dolarnya.  Hal ini cenderung menghambat insentif untuk bertumbuh dan berkembang karena hal itu mengecilkan insentif dari bisnis yang lebih menguntungkan untuk bertumbuh.

Posisi pasar

Kinerja pada area hasil kunci ini diukur dalam hal pangsa pasar yang diperoleh selama periode pengukuran tertentu. Pengukuran tersebut dinyatakan sebagai persentase dari bisnis yang tersedia di pasar. Pasar, yang digunakan di sini, dinyatakan dalam dolar atau unit, kilowatt-amper, atau istilah lainnya yang berarti.

Pertimbangan pertama dalam merancang pengukuran posisi pasar adalah penentuan atas apa yang menyusun lini produk dan apa yang menyusun pasar bagi tiap lini produk dari suatu bisnis. Suatu lini produk dapat didefinisikan sebagai pengelompokan produk sesuai dengan tujuan yang dilayaninya atau kebutuhan yang dipenuhinya. Definisi tersebut menjadi agak menyesatkan dalam hal bahwa lini produk mungkin merupakan klasifikasi luas, seperti jam, atau klasifikasi yang sempit, seperti jam weker, jam dapur, atau jam lemari. Selain itu, lini produk mungkin tumpang tindih sehingga suatu produk tertentu dapat dimasukkan dalam beberapa lini produk. Jadi, pengelompokan produk aktual berdasarkan lini produk harus diidentifikasikan secara akurat.

Mungkin ada variasi yang luas dalam interpretasi mengenai apa yang menyusun pasar untuk lini produk tertentu. Oleh karena itu, adalah penting bahwa unuk setiap lininya, departemen produk kami mengidentifikasikan hal-hal sebagai berikut:

1.      Apakah pasar tersebut mencakup tidak hanya produk yang langsung bersaing namun juga yang tidak langsung bersaing (produk elektrik versus produk elektrik; produk elektrik versus semua jenis produk-elektrik, gas, minyak, dan lainnya).

2.      Apakah pasar mencakup penjualan oleh semua pesaing domestik atau hanya yang melaporkan ke serikat dagang.

3.      Apakah pasar mencakup impor, jika penjual asing ikut bersaing dalam pasar domestik.

4.      Apakah pasar mencakup penjualan ekspor.

5.      Apakh pasar mencakup penjualan captive.

6.      Apakah pasar tersebut dipertimbangkan untuk diwakili oleh penjualan ke disttibutor, atau ke peritel, atau ke pengguna akhir.

Dengan kata lain, dalam menetapkan pengukuran untuk posisi pasar harus ada pemahaman yang jelas mengenai apa tepatnya yang menyusun lini produk dan apa yang menyusun pasar. Tujuan dari memiliki definisi yang tajam atas dua hal tersebut, tentu saja untuk menghindari kesalahpahaman sehingga berpikir bahwa kami melakukan sesuatu yang lebih baik daripada yang sebenarnya karena kegagalan untuk mengidentifikasikan sifat dan cakupan persaingan kami.

Produktivitas

Meskipun konsep produktivitas relatif sederhana-suatu hubungan atara output dari produk dan jasa dengan sumber daya yang digunakan dalam produksinya-konsep ini terbukti sulit untuk dipakai sebagai ukuran kinerja. Untuk perekonomian nasional secara keseluruhan, telah menjadi praktik untuk melihat produktivitas hanya dalam hal jumlah output per unit input tenaga kerja. Di perusahaan manapun, tenaga kerja hanyalah salah satu faktor yang memberikan kontribusi terhadap output. Oleh karena itu, perusahaan berusaha untuk mengembangkan suatu indeks yang akan mencapai dua hal: (1) memperluas dasar input sehingga mengakui bahwa baik modal maupun tenaga kerja memberikan kontribusi terhadap perbaikan produktivitas, dan (2) menghapus dari ukuran, perbaikan-perbaikan yang berasal dari pemasok bahan baku.

Pada sisi output dari rasio produktivitas, perusahaan mempertimbangkan beberapa pemurnian atas penjualan yang ditagih. Salah satu pemurnian itu adalah pemanfaatan nilai tambah (misalnya, penjualan yang ditagih dikurangi dengan harga pokok barang atau jasa yang diperoleh dari luar perusahaan). Di sisi input, perusahaan mempertimbangkan dolar gaji plus dolar penyusutan. Dolar gaji dimasukkan dalam variabel, dan bukan jam kerja, untuk memberikan dampak terhadap perbedaan dalam keterampilan tenaga kerja yang digunakan. Dimasukkannya beban penyusutan merupakan suatu usaha untuk memasukkan konsumsi dari sumber daya modal. Semua faktor akan disesuaikan kebali untuk perubahan pada tingkat harga, sehingga perubahan dalam rasio yang dihasilkan makin mencerminkan perubahan nyata dalam produktivitas.

Kepemimpinan Produk

Keungguan produk didefinisikan sebagai “kemampuan suatu bisnis untuk memimpin industrinya dalam menciptakan atau menggunakan pengetahuan teknis dan ilmiah yang paling maju dalam bidang teknik, produksi, dan pemasaran untuk mengembangkan produk baru dan memperbaiki kualitas atau nilai dari produk yang sudah ada.” Untuk membuat definisi ini dapat digunakan, prosedur ditetapkan untuk menilai produk dari tiap departemen secara periodic. Penilaian ini diarahkan pada penyediaan jawaban atas pertanyaan berikut ini.

1.      Bagaimana tiap produk jika dibandingkan dengan kompetisi dan dengan standar perusahaan?

2.      Di bagian mana di dalam perusahaan penelitian terhadap produk dilakukan?

3.      Siapa yang pertama kali memperkenalkan produk dasar dan perbaikan berikutnya, General Electric atau pesaing?

Prosedur penilaian lebih didasarkan pada pertimbangan kualitatif daripada kuantitatif. Penelitian dilakukan oleh para ahli dari bidang teknik, pemasaran, akuntansi, dan produksi yang sesuai. Pada umumnya, para ahli ini ditempatkan di dalam departemen produk yang akan dinilai. Formulir standar dibuat untuk memfasilitasi tingkat konsistensi setinggi mungkin. Kecenderungan yang diungkapkan dari penilaian ini selama periode waktu tertentu dianggap sama pentingnya seperti informasi spesifik yang diungkapkan dari penilaian untuk periode tertentu.

Pengembangan Karyawan

Untuk tujuan penelitian, pengembangan karyawan diartikan sebagai “pelatihan sistematis bagi para manajer dan spesialis untuk memenuhi kebutuhan saat ini dan masa depan perusahaan, untuk memberikan pertumbuhan dan penghentian individu lebih lanjut serta memfasilitasi pertumbuhan dan perluasan perusahaan. “manaher General Electric mendefinisikan pengembangan karayawan sebagai mencakup: program di setiap bidang fungsional yang diusahakan, seperti teknik, produksi, pemasaran dan keuangan, serta program luas yang ditujukan pada pengembangan suatu pemahaman atas prinsip-prinsip pengelolaan. Program semacam ini harus dirancang untuk memberikan aliran yang berkelanjutan dari karyawan yang potensial untuk dipromosikan dalam jumlah yang mencukupi guna memungkinkan seleksi dan pengembangan individual yang seharusnya untuk setiap posisi. Dan, pada saat yang sama, program ini harus mendorong persaingan dan inisiatif untuk memajukan pertumbuhan individual.

Tiga langkah terlibat dalam pengukuran kinerja dalam area hasil kunci ini.

1.   Kualitas dasar dari berbagai program atau teknik yang didukung oleh departemen produk untuk pengembangan karyawan dinilai.

2.   Dibuat inventaris dari pasokan orang-orang terlatih yang tersedia, sesuai dengan kualifikasi mereka, untuk posisi kunci yang pada akhirnya harus diisi dalam departemen tersebut.

3.   Efektivitas dengan mana departemen melaksanakan program pengembangan karyawan dievaluasi.

Langkah pertama berisi penilaian mengenai kecukupan elemen-elemen berikut ini dalam proses pengembangan:

Rekrutmen. Seberapa baik suatu pekerjaan dilakukan dalam menyeleksi kandidat untuk proses pengembangan?

Pelatihan dalam pekerjaan. Program apa yang tersedia untuk melatih kandidat, untuk memberikan informasi dan pengetahuan baik mengenai masalah umum perusahaan maupun masalah untuk pekerjaan tertentu, serta untuk pelatihan lanjutan bagi yang sudah bekerja beberapa waktu?

Tinjauan dan konseling. Apakah ada provisi untuk secara periodik meninjau kinerja karyawan, untuk berdiskusi dengan seorang yang ahli dipekerjaannya, untuk memberikan bantuan dan konsultasi, dan untuk mengidentifikasikan bakat yang sangat menjanjikan?

Penempatan. Apa yang telah dilakukan untuk memastikan bahwa penempatan orang dalam pekerjaan sesuai dengan kepentingan dan kemampuan, dan bahwa orang yang lebih menjanjikan dirotasi, dan promosi diberikan bagi mereka yang berhak?

Langkah kedua dicapai dengan bantuan tabel pekerjaan dan prosedur inventarisasi yang terkait. Prosedur ini terutama diarahkan untuk menentukan latar belakang pelatihan dari tiap karyawan dalam inventaris, yaitu lulusan dari program yang disponsori oleh perusahaan, mereka yang dipekerjakan dari luar perusahaan, dan mereka yang mencapai posisi mereka tanpa memperoleh manfaat dari program yang disponsori oleh perusahaan.

Kelompok investigasi tersebut menggunakan dua ukuran statistik dalam melaksanakan langkah ketiga. Yang pertama adalah rasio dari jumlah karyawan yang dipromosikan (baik di dalam departemen maupun transfer ke departemen lain) dalam suatu periode tertentu (biasanya setahun) terhadap jumlah total karyawan yang dianggap "dapat dipromosikan" pada periode yang sama. Ukuran kedua terkait dengan prosedur penentuan peringkat karyawan di seluruh perusahaan. Di akhir dari setiap siklus tinjauan kinerja, bentuk penentuan peringkat untuk suatu departemen tertentu dianalisis untuk menentukan proporsi karyawan yang kinerjanya dianggap:

a.       Meningkat,

b.      Tidak berubah, dan

c.       Menurun.

Sikap Karyawan

Untuk tujuan pengembangan pengukuran kinerja pada bidang kunci ini, kelompok tersebut mendefinisikan sikap sebagai “sudut pandang umum terhadap objek, kejadian, atau orang yang mungkin dapat memengaruhi perilaku masa depan.” Kelompok tersebut menggunakan dua pendekatan dasar terhadap pengukuran sikap. Yang pertama melibatkan penggunaan indikator statistik, seperti tingkat perputaran, absensi, jumlah keluhan, keterlambatan, dan pengalaman kecelakaan. Pendekatan kedua melibatkan survei periodik atas karyawan melalui kuesioner.

Beberapa kekurangan diakui pada pendekatan yang pertama:

1)      Indikator statistik memberikan sedikit atau bahkan tidak sama sekali informasi mengenai penyebab yang mendasari.

2)      Pada umumnya, indikator tersebut menunjukkan permasalahan hanya setelah kesalahan terjadi.

3)      Karena indikator ini secara tradisional dihubungkan dengan fungsi personalia, manajer cenderung untuk meminimalkan pentingnya atau menempatkan tanggung jawab untuk perbaikan pada fungsi personalia.

4)      Kencenderungan yang tidak menguntungkan pada indikator tertentu mungkin disebabkan karena faktor eksternal (misalnya, kekurangan pasokan buruh) bukan karena kekurangan pihak manajemen.

                                       

            Survei sikap menggunakan kuesioner standar yang didesain untuk mengungkapkan sikap karyawan pada berbegai bidang. Survei tersebut dilakukan dengan interval 18 bulan. Hasil dari tiap bidang sikap ditabulasi dalam hal proporsi tanggapan yang menguntungkan. Tabulasi tersebut dibuat oleh kelompok kerja dan bukan oleh karyawan individual; tindakan ini membantu melindungi kerahasiaan dari respons, dan dengan demikian validitas dari survei.

Tanggung Jawab Publik

Area hasil kunci ini berubah dari pengukuran General Electric atas kewajibannya untuk menjadi warga negara yang baik dalam masyarakat, patuh pada hukum dan etika yang mengatur tindakan bisnis. Perusahaan percaya bahwa kemajuan perusahaan bukan hanya merupakan suatu pengakuan aktif mengenai kepentingan masyarakat luas, tetapi juga tanggapan terhadap kelompok masyarakat tertentu yang memiliki kepentingan dalam keberhasilan bisnis tersebut, yaitu: pemegang saham, pelanggan, karyawan, pemasok, dealer dan distributor, kumunitas pabrik, lembaga pendidikan, dan pemerintah.

Ketika tanggung jawab terhadap masyarakat tertentu seperti pemegang saham, lembaga pendidikan, dan pemerintahan federal dapat dinilai dengan baik dari sudut pandang perusahaan secara keseluruhan bukan per departemen, termasuk tindakan yang diambil oleh suatu departemen produk (termasuk tindakan karyawan individual salam departemen tersebut) dapat memiliki pengaruh yang besar terhadap reputasi perusahaan secara keseluruhan sebagai warga negara yang baik. Jadi, perusahaan berusaha untuk memastikan kepatuhan sepenuh hati pada hukum dan standar etika bisnis dengan mengharuskan bahwa semua karyawan menajerial dan profesional paling tidak sekali setahun mengadakan survei periodik mengenai aktivitas dari orang-orang yang melapor kepada mereka dalam hal kepatuhan terhadap antitrust, konflik kepentingan, dan area-area lain dari praktik bisnis. Masalah ini dibahas dengan setiap individu, yang kemudian menandatangani pernyataan yang menegaskan mengenai pemahaman dan kepatuhannya.

            Pengukuran lain berkaitan dengan efektivitas tindakam departemen dalam memperkuat reputasi perusahaan dan hubungan bisnis. Dalam hubungannya dengan pemenuhan kewajiban kepada pelanggan, ditentukan bahwa kepemimpinan produk dan posisi pasar yang telah disebutkan sebelumnya merupakan indikator terbaik. Untuk masyarakat lainnya, pengukuran berikut ini direkomendasikan.

Pemegang Saham

Total lembar saham General Electric Company akan "dialokasikan" pada berbagai komponen operasional yang diberi tanggung jawab untuk memelihara dan meningkatkan "bagian mereka" atas investasi pemegang saham dalam perusahaan.

Vendor, Dealer, dan Distributor

Pemasok bahan baku dan suku cadang akan disurvei secara periodik untuk mengetahui penilaian mereka atas praktik departemen tersebut dalam menjalankan bisnis dibandingkan dengan praktik perusahaan lain yang juga membelu diri mereka. Dealer dan distributor sebaliknya sering diwawancarai dari waktu ke waktu untuk mengukur apakah hubungan yang penting ini dipelihara secara bertanggung jawab.

Komuditas Pabrik

Kembali, survei reaksi yang komprehensif akan digunakan, ditunjukan untuk mengidentifikasikan pengaruh tindakan dari suatu departemen produk terhadap individu dalam komunitas tersebut. Reaksi yang diungkapkan oleh survei jajak pendapat akan dilengkapi dengan kecenderungan yang dikembangkan dari berbagai jenis data seperti upah komunitas, jumlah lamaran masuk, volume pembelian lokal, kontribusi terhadap acara amal lokal, dan partisipasi dalam organisasi kemasyarakatan, gereja, dan bisnis.

Keseimbangan antara Tujuan Jangka Pendek dan Jangka Panjang

Faktor ini ditetapkan secara terpisah sebagai area hasil kunci guna menekankan pentingnya daya tahan dan pertumbuhan jangka panjang perusahaan. Cita-cita dan kinerja jangka pendek harus diseimbangkan dengan kebutuhan akan kinerja yang memuaskan untuk 5, 10, 15 tahun ke depan, karena tekanan yang belum waktunya terhadap laba saat ini dapat, dalam hal dampaknya, meminjam dari masa depan.

Berbagai alat digunakan untuk bereksperimentasi dengan ukuran yang disarankan di area hasil kunci ini. Bagaimanapun, adalah penting untuk memerhatikan bahwa ketika delapan area hasil kunci ditetapkan, tujuh yang pertama memiliki baik dimensi jangka pendek maupun dimensi jangka panjang. Area yang kedelapan, keseimbangan antara cita-cita jangka pendek dan jangka panjang, telah secara khusus diidentifikasikan untuk memastikan bahwa kesehatan jangka panjang perusahaan tidak akan dikorbankan untuk keuntungan jangka pendek. Oleh karena itu, rencana, cita-cita, dan tindakan di masing-masing area yang lain akan dinilai dalam hal implikasi jangka pendek maupun jangka panjang.

Implementasi Awal

Selama periode setelah proyek pengukuran ditetapkan di tahun 1952, pekerjaan penelitian secara mendalam dilakukan untuk menentukan pengukuran spesifik untuk masing-masing area. Sebelum mengomunikasikan ukuran ini pada departemen produk, penyelidik meninjau rekomendasi pada masing-masing area dengan karyawan operasi dan dengan para pejabat, untuk meminta komentar, saran, dan persetujuan akhir mereka.

Program perencanaa, penyusunan anggaran, dan pembuatan prediksi bisnis perusahaan memasukkan pemanfaatan area hasil kunci terpilih dalam:

a.   Meninjau sejarah dan status terkini,

b.   Menetapkan standar untuk setiap departemen,

c.   Merencanakan untuk mencapai standar tersebut,

d.   Pelaporan serta pengukuran periodik atas pencapaian.

Karena empat area hasil kunci yang pertama memang disiapkan untuk evaluasi secara numerik, keempatnya merupakan bagian dari sistem perencanaan, penyusunan anggaran, pembuatan prediksi, pelaporan, dan penilaian. Berdasarkan pengalaman ini dalam menggunakan area hasil kunci untuk merencanakan dan mengukur kinerja, manajemen di General Electric Company membuat penelitian untuk pengukuran bisnis yang efektif menjadi proses yang berkelanjutan dan evolusioner.

Pembahasan Kasus 11-6

Latar Belakang

            Tahun 1950-an, General Electric Company ingin melakukan desentralisasi otoritas dan tanggung jawab yang ekstensif atas operasi perusahaan. Hasil dari kegiatan ini adalah (a)  Pada tahun 1964, ada lebih dari 100 departemen produk dengan 400 lini produk. (b) Volume penjualan pada tahun tersebut secara total mencapai $4,941 juta, dan laba bersih sebesar $237 juta. (c) Total karyawan sekitar 262.000.

Jadi sebelum pencapain tahun 1964 tercapai, General Electric Company melakukan perbaikan dalam sistem pengendalian manajemen. Dalam perbaikan sistem pengendalian manajemen membutuhkan ukuran kinerja yang lebih baik. Karena inilah General Electric Company menetpkan proyek pengukuran dan menciptakan unit organisasi khusus untuk menjalankannya. Tetapi dalam kasus ini pembahasannya lebih di tekankan pada pengukuran kinerja dari departemen operasi (produk).

Perumusan Masalah

            Adapun perumusan masalah dalam kasus ini adalah :

1.      Bagaimana General Electric Company melakukan perbaikan pada sistem pengendalian manajemen?

2.      Bagaimana proyek pengukuran kinerja yang diterapkan pada General Electric Company agar desentralisasi otoritas dan tanggungjawab yang ekstensif atas operasi perusahaan dapat berjalan dengan baik?

Alternatif dan Evaluasi

Proyek Pengukuran

Langkah awal yang dilakukan adalah pengembangan seperangkat prinsip-prinsip bagaimana proyek tersebut akan diatur (5 prinsip).

Proyek pengukutan ini dibagi menjadi 3 subproyek utama. Karena kasus ini menekankan paa pengukuran kinerja departemen produk, maka langkah pertama yang dilakukan dari subproyek ini adalah untuk menjawab pertanyaan “Bidang-bidang spesifik manakah untuk mana pengukuran sebaiknya dirancang, dengan mengingat bahwa pengukuran yang baik atas kinerja keseluruhan memerlukan keseimbangan yang sesuai di antara berbagai fungsi dan antaraspek (perencanaan, pengorganisasian, misalnya) dari pengelolaan?”. Organisasi menganalisis sifat dan tujuan dari jenis dasar pekerjaan yang dilakukan oleh tiap unit fungsional dengan maksud untuk menentukan tujuan fungsional yang cukup penting bagi departemen produk secara keseluruhan yang disebut dengan “area hasil kunci”.

Area Hasil Kunci

Untuk menentukan bidang mana yang sementara diidentifikasi untuk memenuhi kualifikasi sebagai area hasil kunci, ada kriteria yang ditetapkan organisasi dalam bentuk pertanyaan “Akankah kegagalan yang berkelanjutan pada bidang ini mencegah pencapaian atas tanggung jawab manajemen guna memajukan General Electric sebagai pemimpin dalam ekonomi yang kuat dan kompetitif, meskipun jika hasil dibidang lainnya bagus?” Jadi dari hasil analisis dan aplikasi dari pengujian ini, ditentukan ada 8 area hasil kunci. Penjelasannya sebagai berikut ini.

1.      Profitabilitas

Indeks kunci dalam area hasil kunci ini: dolar dari laba residual.

Indeks yang lebih konvensional dalam area hasil kunci ini: tingkat pengembalian atas investasi, rasio laba terhadap penjualan dan rasio laba terhadap nilai tambah. Kelemahan dari indeks ini adalah perusahaan cenderung untuk memperbaiki rasio laba terhadap penjualan, bukan pada peningkatan laba dalam dolar yang sesungguhnya.

2.      Posisi Pasar

Pengukuran posisi pasar ini dilakukan dengan cara General Electric Company harus memiliki pemahaman yang jelas mengenai apa tepatnya yang menyusun lini produk dan apa yang menyusun pasar. Tujuannya untuk menghindari kesalahpahaman sehingga berpikir bahwa General Electric melakukan sesuatu yang lebih baik daripada yang sebenarnya karena kegagalan untuk mengidentifikasikan sifat dan cakupan persaingan General Electric.

3.      Produktivitas

Indeks kepemimpinan produktivitas yang dikembangkan General Electric memiliki 2 pencapaian, yaitu:

                   a.      Output: General Electric mempertimbangkan pemurnian atas penjualan yang ditagih. Pemurnian berarti pemanfaatan nilai tambah. Misalnya, penjualan yang ditagih dikurangi harga pokok yang diperoleh dari luar perusahaan.

                  b.      Input:  (a) Dolar gaji, dimasukkan dalam variabel untuk memberikan dampak terhadap perbedaan dalam keterampilan tenaga kerja yang digunakan dan (b) biaya penyusutan, merupakan suatu usaha untuk memasukkan konsumsi dari sumber daya modal.

4.      Kepemimpinan Produk

Keungguan produk didefinisikan sebagai “kemampuan suatu bisnis untuk memimpin industrinya dalam menciptakan atau menggunakan pengetahuan teknis dan ilmiah yang paling maju dalam bidang teknik, produksi, dan pemasaran untuk mengembangkan produk baru dan memperbaiki kualitas atau nilai dari produk yang sudah ada.” Jadi, General Electric menetapkan prosedur untuk menilai produk dari tiap departemen secara periodik. Penilaian ini dilakukan oleh para ahli di bidang teknik, pemasaran, akuntansi dan produksi yang sesuai.

5.      Pengembangan Karyawan

Untuk tujuan penelitian, pengembangan karyawan diartikan sebagai "pelatihan sistematis bagi para manajer dan spesialis untuk memenuhi kebutuhan saat ini dan masa depan perusahaan, untuk memberikan pertumbuhan dan penghentian individu lebih lanjut serta memfasilitasi pertumbuhan dan perluasan perusahaan. "Manajemen General Electric mendefinisikan pengembangan karyawan sebagai mencakup "program di setiap bidang fungsional yang diusahakan, seperti teknik, produksi, pemasaran dan keuangan, serta program luas yang ditujukan pada pengembangan suatu pemahaman atas prinsip-prinsip pengelolaan.

Tiga langkah terlibat dalam pengukuran kinerja dalam area hasil kunci ini.

1.   Kualitas dasar dari berbagai program atau teknik yang didukung oleh departemen produk untuk pengembangan karyawan dinilai.

2.   Dibuat inventaris dari pasokan orang-orang terlatih yang tersedia, sesuai dengan kualifikasi mereka, untuk posisi kunci yang pada akhirnya harus diisi dalam departemen tersebut.

3.   Efektivitas dengan mana departemen melaksanakan program pengembangan karyawan dievaluasi.

Langkah pertama berisi penilaian mengenai kecukupan elemen-elemen berikut ini dalam proses pengembangan:

Rekrutmen. Seberapa baik suatu pekerjaan dilakukan dalam menyeleksi kandidat untuk proses pengembangan?

Pelatihan dalam pekerjaan. Program apa yang tersedia untuk melatih kandidat, untuk memberikan informasi dan pengetahuan baik mengenai masalah umum perusahaan maupun masalah untuk pekerjaan tertentu, serta untuk pelatihan lanjutan bagi yang sudah bekerja beberapa waktu?

Tinjauan dan konseling. Apakah ada provisi untuk secara periodik meninjau kinerja karyawan, untuk berdiskusi dengan seorang yang ahli dipekerjaannya, untuk memberikan bantuan dan konsultasi, dan untuk mengidentifikasikan bakat yang sangat menjanjikan?

Penempatan. Apa yang telah dilakukan untuk memastikan bahwa penempatan orang dalam pekerjaan sesuai dengan kepentingan dan kemampuan, dan bahwa orang yang lebih menjanjikan dirotasi, dan promosi diberikan bagi mereka yang berhak?

Langkah kedua dicapai dengan bantuan tabel pekerjaan dan prosedur inventarisasi yang terkait. Prosedur ini terutama diarahkan untuk menentukan latar belakang pelatihan dari tiap karyawan dalam inventaris, yaitu lulusan dari program yang disponsori oleh perusahaan, mereka yang dipekerjakan dari luar perusahaan, dan mereka yang mencapai posisi mereka tanpa memperoleh manfaat dari program yang disponsori oleh perusahaan.

Kelompok investasi tersebut menggunakan dua ukuran statistik dalam melaksanakan langkah ketiga. Yang pertama adalah rasio dari jumlah karyawan yang dipromosikan (baik di dalam departemen maupun transfer ke departemen lain) dalam suatu periode tertentu (biasanya setahun) terhadap jumlah total karyawan yang dianggap "dapat dipromosikan" pada periode yang sama. Ukuran kedua terkait dengan prosedur penentuan peringkat karyawan di seluruh perusahaan. Di akhir dari setiap siklus tinjauan kinerja, bentuk penentuan peringkat untuk suatu departemen tertentu dianalisis untuk menentukan proporsi karyawan yang kinerjanya dianggap:

a.      Meningkat,

b.      Tidak berubah,

c.       Menurun.

6.      Sikap Karyawan

Untuk tujuan pengembangan pengukuran kinerja pada bidang kunci ini, kelompok tersebut mendefinisikan sikap sebagai “sudut pandang umum terhadap objek, kejadian, atau orang yang mungkin dapat memengaruhi perilaku masa depan.”

7.      Tanggung Jawab Publik

Perusahaan percaya bahwa kemajuan perusahaan bukan hanya merupakan suatu pengakuan aktif mengenai kepentingan masyarakat luas, tetapi juga tanggapan terhadap kelompok masyarakat tertentu yang memiliki kepentingan dalam keberhasilan bisnis tersebut, yaitu: pemegang saham, pelanggan, karyawan, pemasok, dealer dan distributor, kumunitas pabrik, lembaga pendidikan, dan pemerintah.

Pemegang Saham

Total lembar saham General Electric Company akan "dialokasikan" pada berbagai komponen operasional yang diberi tanggung jawab untuk memelihara dan meningkatkan "bagian mereka" atas investasi pemegang saham dalam perusahaan.

Vendor, Dealer, dan Distributor

Pemasok bahan baku dan suku cadang akan disurvei secara periodik untuk mengetahui penilaian mereka atas praktik departemen tersebut dalam menjalankan bisnis dibandingkan dengan praktik perusahaan lain yang juga membelu diri mereka. Dealer dan distributor sebaliknya sering diwawancarai dari waktu ke waktu untuk mengukur apakah hubungan yang penting ini dipelihara secara bertanggung jawab.

Komunitas Pabrik

Kembali, survei reaksi yang komprehensif akan digunakan, ditunjukan untuk mengidentifikasikan pengaruh tindakan dari suatu departemen produk terhadap individu dalam komunitas tersebut. Reaksi yang diungkapkan oleh survei jajak pendapat akan dilengkapi dengan kecenderungan yang dikembangkan dari berbagai jenis data seperti upah komunitas, jumlah lamaran masuk, volume pembelian lokal, kontribusi terhadap acara amal lokal, dan partisipasi dalam organisasi kemasyarakatan, gereja, dan bisnis.

8.      Keseimbangan antara Tujuan Jangka Pendek dan Jangka Panjang

Cita-cita dan kinerja jangka pendek harus diseimbangkan dengan kebutuhan akan kinerja yang memuaskan untuk 5, 10, 15 tahun ke depan, karena tekanan yang belum waktunya terhadap laba saat ini dapat, dalam hal dampaknya, meminjam dari masa depan.

Keseimbangan antara cita-cita jangka pendek dan jangka panjang, telah secara khusus diidentifikasikan untuk memastikan bahwa kesehatan jangka panjang perusahaan tidak akan dikorbankan untuk keuntungan jangka pendek. Oleh karena itu, rencana, cita-cita, dan tindakan di masing-masing area yang lain akan dinilai dalam hal implikasi jangka pendek maupun jangka panjang.

Implementasi (Solusi)

Selama periode setelah proyek pengukuran ditetapkan di tahun 1952, pekerjaan penelitian secara mendalam dilakukan untuk menentukan pengukuran spesifik untuk masing-masing area.

1.   Sebelum mengomunikasikan ukuran ini pada departemen produk, penyelidik meninjau rekomendasi pada masing-masing area dengan karyawan operasi dan dengan para pejabat, untuk meminta komentar, saran, dan persetujuan akhir mereka.

2.   Program perencanaan, penyusunan anggaran, dan pembuatan prediksi bisnis perusahaan memasukkan pemanfaatan area hasil kunci terpilih dalam:

a.   Meninjau sejarah dan status terkini,

b.   Menetapkan standar untuk setiap departemen,

c.   Merencanakan untuk mencapai standar tersebut,

d.   Pelaporan serta pengukuran periodik atas pencapaian.

Karena empat area hasil kunci yang pertama memang disiapkan untuk evaluasi secara numerik, keempatnya merupakan bagian dari sistem perencanaan, penyusunan anggaran, pembuatan prediksi, pelaporan, dan penilaian.

3.   Berdasarkan pengalaman ini dalam menggunakan area hasil kunci untuk merencanakan dan mengukur kinerja, manajemen di General Electric Company membuat penelitian untuk pengukuran bisnis yang efektif menjadi proses yang berkelanjutan dan evolusioner.

Sumber:

Anthony, Robert N., dan Vijay Govindarajan. Management Control System, Buku 2. Salemba Empat.

^^ Semoga Bermanfaat ^^